評価面談の場で実は、評価する側のマネージャー自身も「保身のための評価ハック」に陥るケースが多発しています。一見すると「部下思いで優しい上司」が、なぜ組織を破壊してしまうのでしょうか。
今回は、株式会社Momentor代表のさかいふうたさんお迎えした対談の後編をお届けします。マネージャーが陥る評価の罠と、評価制度のあるべき姿について深掘りします。
※この記事は2022年9月14日に弊社森数がVoicyでお話した#31 評価制度ハックについて語る回（ゲスト：さかいふうたさん）を前編と後編の2本立てで記事にしたものです。
前編はコチラ。
プロフィール
評価制度をハックするマネージャー｜マネージャーが保身に走ると組織破壊者になる
森数：マネージャーが評価制度をハックしているところを見たことはありますか？
さかいさん：自分が陥りそうになったことがあります。本当は昇給させるべきではないメンバーを昇給させるケースです。結局、現場はマネージャーの裁量に任せられる部分も大きくて。「マネージャーが評価するなら優秀なんだな」って空気が作られやすいんですよね。
部下からの低評価を恐れる「八方美人」なマネージャー
さかいさん：多くのマネージャーは、360度フィードバックによる周囲からの評価を過剰に気にしています。部下から嫌われたくない心理が働き、良い顔をする八方美人な振る舞いに走りやすくなります。その結果、事業戦略に直結しない提案でも「個性を生かす」という大義名分のもと、Goサインを出してしまうのです。
森数：確かに。人気者投票みたいになりなりがちですよね360度評価は。
さかいさん：そうなんですよ。だから360度フィードバックを正しく使いこなすのは本当に難しいと思っています。現場がギスギスしていると、批評めいた厳しい意見は上がらなくなります。マネージャーを「周囲からどう思われているか」に向かわせ、内向きにさせる道具として作用してしまう側面もあります。
根拠のない高評価が招く「組織破壊」の連鎖
さかいさん：自由にやらせた手前、最後の評価面談で「これ意味なかったね」と伝えることができなくなります。その結果「推進力がある」「意思がある」と定性的な評価を上乗せし、昇給させてしまう失敗をやりがちです。
こういった評価を下されると人件費的にも後続のマネージャーも困るんですよね。その後、そこから昇給させられなくなるので。一見、非評価者からすると、「昇給させてくれたから自分にとっていいマネージャーだな」と見えます。けど、それは良い評価者ではなく、組織破壊者だなって僕は思います。
森数：給与が上がって嬉しいから一時的にやる気が出たりします。でも、外的な要因だから長期間継続しないですよね。一瞬上司が良くは見えますよね。
さかいさん：一瞬よく見えるけど結局意味はないんですよね。基本的には「誰にも嫌われたくない」気持ちもわかります。けど、評価は正しく行えば成長支援に繋がります。事業成果とか組織強化に繋がると思います。
森数：そうなんですよね。良い評価を付ける方がマネージャーも楽ですよね。ネガティブなフィードバックが苦手でやりたくない心理も働くのかなと思います。
評価＝賃金決定ではないという前提が必要
森数：「評価は賃金を決めるためのものではない」という前提に立てる視点が大切ですよね。
さかいさん：だから、副業やパラレルキャリアが流行るのは良い傾向だと思います。評価ハックをしてしまうのは、「収入がこの会社しかない」とか「ここで評価されなかったらどうしよう」「出世できなかったら…」という焦燥感によるものです。こうした焦りはその人の本来の良さを失わせている可能性があります。ぶら下がり社員にしてしまいます。
森数：確かに。この会社の中で評価されなければいけないんじゃなくて、市場や社会における自分の見え方や価値に気付くことが大切ですよね。
さかいさん：仕事の報酬はもちろん金銭報酬とかありますけど割り切った方がいいと思っています。「この会社では金銭ではなく経験を買いに来た」と思えばいいかなと。昇給率が低いと思っても転職したり副業してより稼げばいいと思えますし。一つの会社からの収入だけに頼らず、複数のポートフォリオを築いて全体でバランスしていく方が心身ともに健康でいられると思います。
森数：確かに。「ここしかない」ってなるとしがみつくしかないですよね。でも、いくつか収入を得られる先があってバランスが取れると、よりヘルシーになりますよね。
さかいさん：そうなんです。そうすると、美保さんみたいに100社からオファーが来るようになるで。
森数：私の発信をよく読んでますね（笑）
※さかいさんが読んでるnoteはコチラです。気になる方は森数美保のnoteもご一読ください！
評価はコミュニケーションが肝
森数：制度がいくら優れてても駄目で、カッチリ決まってて人によってブレをなくす方が良いという考え方もあるじゃないですか。でもそうではなく、制度にバッファはあった方が良くて、コミュニケーションが大事というところに帰結すると思っています。
さかいさん：そうですね。フレームとして設けるべき点は、全社貢献性の有無のみで良いと思います。全社貢献の期待値をグレードにした場合、一事業のKPIを任せられる、KGIを任せられる、複数事業を任せられる、経営のインパクトを任せられる、っという段階に分けたり。専門性で突破する人がいてもいいし、マネジメントとかジェネラリストで突破する人がいてもいいと思います。そういうフレーム自体もあっていいと思いますけど。評価制度において思考すべきは、成長支援という点で、できるだけ大きな事業成長を生み出してくれる人材に育てるというスタンスでいればいいと思うんですけどね。
森数：そうですね。この放送を聞いてる人は評価する側の人もいれば、評価される側の人もいると思います。評価を決める場とか賃金を決める場じゃないという意識を持つだけでも、少し変わった面談ができると思います。
まとめ
評価と報酬が連動している以上、社内での駆け引きを完全に無くすことは容易ではありません。だからこそ「評価面談は何のために行うのか」を、現場で定期的に問い直す機会が不可欠です。
・評価面談が形式的なイベントになっている
・組織力学やバイアスにより、不適切な評価がなされている
・1on1が単なる雑談に終始し、社員の成長に繋がっていない
こうした運用の課題をお持ちの経営者・人事責任者様は、ぜひユアパトへご相談ください。貴社のマネージャーが適切に評価・育成できるよう、現場に寄り添った伴走支援を提供いたします。
